Como a segurança no trabalho fez o valor das ações da Alcoa decolar

 

Pioneira no processo de fundição do alumínio a Alcoa (Aluminum Company of America – Companhia Americana de Alumínio) foi fundada em 1886, fabricando das embalagens dos Hershey’s Kisses e as latas de alumínio da Coca-Cola até os rebites que sustentavam os satélites. Com uma história de sucesso, na segunda metade da década de 80 os dirigentes da companhia davam um passo em falso atrás do outro. Para não seguir desagradando seus investidores, em 1986 foi anunciado um novo presidente para Alcoa.
Num dia conturbado de outubro de 86, no salão de um grande hotel de Manhattan, Paul O’Neil –ex-burocrata do governo– foi apresentado aos investidores e analistas da bolsa de valores. O’Neil, o novo presidente da Alcoa, fez um discurso surpreendente. Enquanto termos como “sinergia”, “proatividade” e “coopetividade” eram esperados, a palavra de ordem do seu discurso foi segurança. Ele não mencionara nada sobre lucros. Não falou dos impostos. Não disse sobre como “usar alinhamento para obter uma vantagem de mercado sinérgica infalível”. Ainda no meio do pronunciamento, os analistas saíram correndo do salão e ligaram para seus clientes: – venda suas ações da Alcoa. O’Neil fora quase tachado de hippie sindicalista por causa do seu discurso.
“Terei o prazer de negociar com vocês sobre qualquer coisa”, disse O’Neil num tour pelas usinas da Alcoa nos Estados Unidos. “Mas há uma única coisa que nunca vou negociar, e essa coisa é a segurança. Não quero que vocês digam que algum dia não tomamos todas as providências para garantir que as pessoas não se machuquem”.
Menos de um ano após O’Neil assumir a presidência da Alcoa, suas ações haviam atingido valores históricos. Ele nunca prometeu que seu foco em segurança no trabalho elevaria os lucros da empresa. No entanto, conforme as medidas de segurança foram sendo implementadas, os custos baixaram, a qualidade subiu e produtividade disparou. Se o metal fundido estava ferindo os funcionários quando respingava, então o sistema de derramamento foi redesenhado, o que levou a menos acidentes. Isso também gerou economia, pois a Alcoa perdia menos matéria-prima com respingos. Se uma máquina quebrava constantemente, ela era substituída, o que significava um menor risco de que uma engrenagem quebrada prendesse o braço de um funcionário. Isso também significava produtos de maior qualidade, pois, como a Alcoa descobriu, defeitos de equipamentos eram uma das principais causas de deficiências na qualidade do alumínio.
Isso só foi possível por causa de uma regra: Toda vez que alguém se acidentasse em alguma unidade da companhia, o presidente local devia relatar o acidente para O’Neil em menos de 24 horas e apresentar um plano para garantir que o acidente nunca mais ocorresse. Os presidentes das unidades eram pessoas ocupadas. Para contatar O’Neil depois de 24 horas após um acidente, precisavam ficar sabendo do acidente, por intermédio de seus vice-presidentes, assim que ele acontecesse. Por isso os vice-presidentes precisavam estar em contato constante com seus supervisores. E os supervisores precisavam fazer com que os funcionários dessem avisos logo que detectassem um problema, e deixassem por perto uma lista de sugestões, para que, quando o vice-presidente pedisse um plano, já houvesse uma caixa de ideias cheia de possibilidades. Para fazer tudo isso acontecer, cada unidade precisava criar um novo sistema de comunicação que facilitasse ao funcionário de cargo mais inferior levar uma ideia ao executivo do mais alto escalão, o mais rápido possível.

 

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Fonte: O Poder do Hábito, de Charles Duhigg

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